Los objetivos y resultados clave representan una forma de trabajo que está siendo tendencia en Latinoamérica; enganchando bastante bien con procesos de aceleración y transformación organizacional en la región. Esta tendencia se acentuó principalmente ante la pandemia y el contexto VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo).
Dentro de las definiciones más acertadas de lo que son los OKRs, podemos mencionar la de Jhon Doerr en su libro Mide lo que importa en la que propone conceptualizarlo como un protocolo colaborativo de trabajo. Protocolo en el sentido de representar un conjunto de reglas formales que rigen comportamientos. Es además, colaborativo, en el sentido de involucrar a un gran número de personas en su definición (equipo, líderes y diversos stakeholders).
Los OKRs están compuesto por objetivos y resultados clave. Los objetivos representan la meta a conseguir en una escala de tiempo y los resultados clave la forma en la que haremos seguimiento a la proximidad del cumplimiento de los objetivos. Estos resultados clave están normalmente conformados por un indicador y una meta numérica. Es importante entender que los resultados clave solo son hipótesis que planteamos que no necesariamente representa todos los factores clave de éxito de un objetivo, sino solo los que están dentro del control del equipo que los diseña. Hay factores que pueden estar fuera del alcance del equipo (externos o no controlados) que podrían impactar en el resultado final y que, a pesar de haber cumplido los resultados clave, el objetivo podría no cumplirse. A partir de esos eventos externos, planteamos nuestro plan de riesgos.
Es muy común pensar que los OKRs representan la estrategia, pero no es así. La estrategia está definida por la visión, misión y prioridades del negocio. Los OKRs conectan la estrategia (lo que queremos lograr) con la operación (lo que haremos), a partir de un puente que garantiza alineamiento, foco y priorización de objetivos clave del negocio y sentido de urgencia organizacional en períodos cortos.
Estrategia de Implementación
Cada organización tiene la oportunidad de crear una manera propia de trabajar con sus OKRs. El modelo de implementación que se diseñe, debe contemplar cuatro frentes: cultura, gobierno, estructura y operación. Exploraremos cada uno de ellos y revisemos brevemente, cómo se integran con los OKRs.
Cultura y OKRs
Sí, la cultura se come la estrategia en el desayuno. El gran reto no es la definición de los OKRs, es su puesta en marcha, la operación, el día a día utilizando OKRs. Esto implica que tu modelo de trabajo con OKRs se sincronice con conocimientos, ideas, tradiciones y costumbres propias de tu organización/equipo. Esto implica que si tu organización, por ejemplo, no conoce mucho de OKRs, evites buscar OKRs perfectos o con mucho tiempo de dedicación para su diseño. Si tienen la idea de que su gestión organizacional con KPIs es más eficiente, plantear pilotos o experimentos para observar su despliegue de manera controlada. Si tienen por tradición, los horarios de verano permanentes los viernes, no programes sesiones de seguimiento esos días. Si tienen la costumbre de reunirse los lunes para planificar la semana, entonces, toca ajustar esa sesión para planificar operativamente, tus OKRs. Adaptarse a la cultura es la clave y aunque parezca sentido común, muchas veces termina siendo el menos común de los sentidos.
Gobierno y OKRs
Los OKRs están diseñados para tomar decisiones con ellos. El liderazgo emerge a partir de los planes de acción y los datos que estos generan. Desde el primer paso en una organización, hasta su despliegue completo, se necesitan tomar decisiones, en múltiples niveles, sobre múltiples aspectos. Es común destinar un equipo especializado que pueda guiar la adopción estratégica de OKRs y buscar constantemente la forma de desplegarlos eficientemente en la compañía. Este equipo suele tomar decisiones importantes desde el upstream al downstream. Genera las condiciones para insertar en el sistema un modelo de gestión por OKRs, que conecte ambos mundos y gane alineamiento horizontal y vertical dentro de los equipos. Diseña el modelo de interacciones (escalado) de OKRs a lo largo de la compañía, basado en sus múltiples modelos operativos con los que cuentan. Traslada progresivamente el gobierno desde este equipo, a los múltiples equipos de manera progresiva y fortalece el sistema para que soporte el modelo. Toma decisiones de negocio en los Quarterly Business Review (QBR) y redirige esfuerzos junto al equipo directivo. Enseña, guía y decide en torno a las prioridades del negocio. Trabajan sobre el sistema, no sobre las personas.
Estructura y OKRs
Sin estructura, método y liderazgo no es posible cambiar una cultura organizacional. Lamentablemente, los OKRs en una estructura piramidal (tradicional), solo refuerzan los silos. Las áreas funcionales están mutando y tenemos cada vez más organizaciones bimodales o híbridas (tradicional/agile); que, en su proceso de evolución, irán prontamente migrando hacia un modelo enteramente ágil. O nos adaptamos o morimos. Claramente no hablo de utilizar metodologías ágiles sino de ser ágil (en el verdadero sentido de la palabra). Una buena adopción devendrá en una inminente restructuración organizacional. La organización por cadenas de valor, por el momento, suele ser una mejor opción. Muchos líderes le temen aún a mover la estructura. No es un esfuerzo menor, pero el método o el liderazgo sólo generarán aceleración organizacional y no en una verdadera transformación. Los OKRs se vienen transformando en esa semilla, que tarde o temprano impactará en la estructura. Sí, lo sé. Los OKRs no son para todos.
Operación y OKRs
La forma en la que operamos influye en el modo de interactuar con OKRs. Para iniciativas de demanda variable, pero de operación predecible como el trabajo de RRHH, haga sentido trabajar con modelos flow to work. En entornos de demanda variable y fluctuaciones de trabajo predecible y variable, como actividades de soporte o de atención a clientes, tener un equipo de especialistas sea lo más idóneo. Actividades tecnológicas, de planificación integral o de mejora continua, hace sentido trabajar con equipos N2N (A veces llamados Tribus, trenes o cadenas de valor). Los equipos de operación, mantenimiento, desempeño o contabilidad, toman mejor ventaja en equipos auto-organizados. Dependiendo del modelo operativo, interactuaremos más o menos con el sistema. La frecuencia de integración, seguimiento, implicancia, flexibilidad metodológica, entre otros aspectos, se verán impactados por la forma en la que hacemos las cosas.
Integrar un modelo de OKRs en una organización es un desafío en sí mismo. Necesitamos observar múltiples aristas para crear un framework organizacional alineado a las necesidades del negocio. Esto no es un camino lineal. Cada experiencia es un viaje distinto que conlleva retos distintos con particulares riesgos y dependencias. Al adoptar OKRs, tendrás que preocuparte por cosas más importantes que la técnica o las plantillas. Hay un mundo de posibilidades después del diseño de OKRs y se convierten, principalmente, en una excusa para llevar el negocio a la mesa de conversación de los equipos.
