Ezequiel Kahan
Por Ezequiel Kahan, Account Delivery Manager
Cualquier persona vinculada al desarrollo IT (Gerentes de IT, Gerentes de Productos, PM’s, tec.) conoce de primera mano que, construir un producto de Software capaz de cumplir las necesidades del negocio y al mismo tiempo, las exigencias de los clientes (internos o externos), suele ser una tarea compleja.
Más allá de las cuestiones técnicas, como definir el lenguaje y Framework de desarrollo, plataforma donde se ejecutará, o el tipo de infraestructura que convendrá utilizar, lo que suele ser realmente difícil es satisfacer las expectativas del negocio (más precisamente, de las personas del negocio).
La expectativa es la hermana pequeña, y un poco quisquillosa de las necesidades. No basta con entender claramente qué requiere la organización o el área de negocios. También tenemos que tener en claro a cada eventual usuario y/o cliente que interactuará con ese producto.
Este es un terreno particularmente difícil, vinculado más a la ciencia social que al de la ingeniería. El desafío (y maravilla al mismo tiempo) de trabajar con personas es que, por definición, somos dinámicas y complejas. Sumado al hecho de que nuestros valores, creencias, percepciones e historia son únicas, se da el hecho de que las mismas se modifican a lo largo del tiempo. Más aún, la simple interacción entre personas da lugar a más cambios en ellos. Agreguemos a esto las variables del negocio (dinámicas, cambiantes), aspectos locales y culturales, y tendremos “la tormenta perfecta”.
Ante esta situación, las opciones parecerían ser resignarnos a la complejidad y depositar nuestras esperanzas en la suerte (quizás, después de mucho insistir, algo bueno salga) , o bien tratar de identificar y aplicar ciertos patrones que incrementen nuestra probabilidad de éxito.
En mi experiencia algunas de las siguientes actividades suelen funcionar a la hora de construir el producto “ideal”:
1. Conseguir patrocinio de alto nivel
“El primer millón es siempre el más difícil de conseguir”, suele decir el Multimillonario Soros. Tener un patrocinado de peso en la organel ización vale millones, ya que facilita el proceso: nos permite llegar a la gente que hay que llegar, ayuda a resolver cuestiones complejas, permite que las decisiones sean tomadas, y que los recursos necesarios aparezcan.
2. Gestionar las expectativas
Satisfacer las expectativas no implica acceder a cada capricho. Las expectativas tienen un por qué, sobre el cual hay que indagar hasta entenderlo en su totalidad. El driver siempre debe ser el valor, para la organización, o para el cliente. Como mencionaba antes, las expectativas pueden ir variando, pero también pueden ser guiadas e influidas. Hacerlo de forma constante incrementará las chances de éxito.
3. Admitir que los enfoques tradicionales, de tipo predictivos, no se ajustan a problemas de este tipo
Para generar un producto innovador, tendremos que lidiar bien con elementos novedosos, o bien con elementos tradicionales aplicados a contextos nuevos. Presionar en exceso para converger en un alcance, costo o presupuesto puede llevar a soluciones inadecuadas. Es mejor trabajar en ciclos cortos para generar productos intermedios que sean valiosos para el cliente, y dilatar las decisiones que restringen grados de libertad.
4. Mapear adecuadamente al cliente para el cual estamos pensando nuestro producto
Para esto es importante lograr un contactocercano con la organización y áreas cliente. La correcta identificación del cliente es la diferencia entre un producto adecuado o uno inservible.
5. Empatizar
Enfoques como Design Thinking, un proceso para la innovación y generación de productos más cercanos a las necesidades de nuestros usuarios y clientes, ponen el acento en la Empatía. En el ámbito organizacional, empatizar implica mapear los requerimientos con un profundo hincapié en la realidad del negocio y un enfoque holístico, en donde se considere elementos como contexto, restricciones, usabilidad y la experiencia de uso como un todo. Aplicar conceptos de Design Thinking y agilidad nos permiten hacer posible y mejor el mejor producto posible.
6. Conducir pequeños experimentos
¿Por qué asumir cierta respuesta del cliente cuando puede no ser cierta? ¿Por qué avanzar en exceso un entregable sin validar que realmente satisfaga la expectativa de quién lo debe aprobar? Tener un enfoque experimental significa que hacemos, inspeccionamos (obtenemos feedback) y que estamos dispuestos a adaptar, manteniendo siempre foco en valor para la organización.
7. Comunicar, comunicar, comunicar
Esencial para lograr productos fantásticos, es generar ambientes donde la comunicación fluya en todas direcciones. La comunicación abierta, transparente y frecuente es la “brújula” en este viaje de descubrimiento de un producto. Y al mismo tiempo, la principal herramienta para lograr aprendizaje a todo nivel: en cada incremento, en cada entrega, como equipo y también como organización.
Si logramos incorporar estos elementos a nuestros ciclos de desarrollo, y al mismo tiempo trabajamos de la mano de partners con experiencia y consideración sobre estos aspectos, las chances de construir ese “mejor producto” se verán incrementadas notoriamente.
Te invito a dejar tu opinión.
