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Acredita-se que hoje, quase todas as empresas estão envolvidas na mudança de negócios. 80% CEOs acreditam que seus modelos de negócios estão evoluindo para uma nova abordagem, e as últimas estimativas consideram que os 20 restantes ainda não estão cientes desse fato, embora também estejam em constante mudança.
No entanto, a grande maioria das mudanças organizacionais falham. As estimativas não são fortes, e as taxas de falha variam de 60% a 80%. Quando se trata de transformações digitais, pesquisas recentes sugerem que apenas 5% atende ou excede as expectativas satisfatoriamente.
Globalmente, as organizações desperdiçam mais de US$ 75 milhões para cada trilhão gasto em projetos e programas, acima de US$ 122 milhões 4 anos atrás.
Embora os números tenham melhorado, essas perdas são devidas principalmente à desinformação dos responsáveis pela realização dessa transformação. Muitos programas de transformação operam como silos, onde pequenas tentativas de digitalização foram implementadas em toda a empresa, mas sem uma estratégia global que vincula todos esses esforços.
Más escolhas causam falhas
As empresas mais estabelecidas têm um histórico muito pobre em adotar tecnologias disruptivas ou lidar com ameaças. Muitas vezes, eles entendem mal o ambiente, desentendem suas opções, e jogam suas cartas erradas.
Ao contrário de start-ups que são apoiados por capital de risco, empresas estabelecidas estão em um ponto-chave em abraçar inovações disruptivas, como eles têm muito a perder, bem como muito a ganhar.
Escusado será dizer, isso significa que muitas equipes de gestão evitar a colocação de grandes apostas. Por mais arriscado que seja fazer um movimento, é mais arriscada ficar parado quando os avanços tecnológicos convergentes estão conduzindo não apenas uma nova geração de infraestrutura de ti, mas também uma série de novos modelos operacionais e modelos de negócios.
E os exemplos claros são as grandes empresas de tecnologia, liderada pelo Facebook e Google que estão deslocando a mídia tradicional, a Netflix está interrompendo a televisão, Airbnb no setor do turismo, Uber no transporte, ea Amazônia gigante em Varejo.
Enquanto isso, aplicativos de software móvel estão transformando bancário, viagens aéreas, navegação de carro e em breve transformará cuidados de saúde, serviços sociais, incluindo a agricultura e educação.
Não há possibilidade de que algum setor da economia possa escapar dessas mudanças mais cedo ou mais tarde. No entanto, apesar das múltiplas notícias, ninguém sabe exatamente quando a próxima onda de mudanças chegará às margens de uma empresa. Tudo se resume a colocar uma aposta, escolhendo a melhor opção e sucedendo.
Você pode apostar de forma diferente
Ao adotar uma tecnologia disruptiva, destacam-se quatro pontos de viragem. Cada um está associado a uma estratégia diferente, resultando em quatro estratégias diferentes que ao longo do tempo têm demonstrado o mais bem sucedido no enfrentamento da inovação disruptiva.
- Visionário:
Adote a tecnologia um passo à frente de outras empresas. O retorno desta aposta é a diferenciação, os objetivos são criar uma vantagem competitiva a empresa e seu conjunto competitivo e adquirir novos clientes.
Esta é a aposta que catapulta novos líderes de mercado do nada, como fez Charles Schwab e eTrade sobre o investimento pessoal, como H&M e Zara fez em roupas de varejo e como Uber e lyft estão fazendo no transporte.
Esta é uma proposição de alto risco e alta recompensa. Como tal, é geralmente a opção escolhida por novas empresas que têm tudo para ganhar e não muito a perder.
- Mártir:
Nesta opção, a empresa adota essas inovações à frente de seus concorrentes, para não ganhar uma vantagem competitiva, mas para lutar contra um ataque direto por um desafiante disruptivo. O retorno da inovação aqui é a neutralização, o objetivo é inibir parte do apelo do novo jogador, mantendo as operações estabelecidas intacta.
Isso não vai ganhar um monte de novos clientes, mas vai manter os clientes existentes. Desta forma, as empresas de táxi de San Francisco adotaram o FlyWheel, um aplicativo de software móvel que imita a capacidade da Uber de convocar, rastrear e pagar o transporte diretamente de um smartphone.
O objetivo é a neutralização, não a diferenciação. Outro exemplo é o que os provedores de smartphones Android como a Samsung fez para pegar com o iPhone da Apple, e, infelizmente, o que a Motorola e Nokia, os líderes de mercado agora faltando, não poderia fazer.
O objetivo é chegar rápido o suficiente para incorporar pelo menos algumas das características mais atraentes do recém-chegado, contando com suas outras virtudes para manter a maior parte de seus clientes leais.
No entanto, a fim de fazê-lo, a disciplina rigorosa deve ser imposta que insiste em copiar, não inventando, não só porque é mais rápido e mais barato, mas porque é sobre commodificando os sucessos dos concorrentes, não ultrapassá-los.
- Pragmática:
Neste caso, a empresa adota novas tecnologias ao mesmo tempo que seus rivais, nem por vantagem competitiva nem coação, mas porque os ganhos de produtividade estão lá. O retorno da inovação vem da modernização, o objetivo é obter melhores custos e explorar novas ferramentas sem interromper o impulso de seu negócio atual ou comprometer processos de missão crítica.
Está melhorando suas operações em uma trajetória evolutiva, não revolucionária, em parte porque tem tempo para fazê-lo, em parte porque este é o caminho mais rentável.
O sucesso depende muito do gerenciamento de mudanças bem executado, o que é muito mais fácil de alcançar em uma empresa de médio porte do que em uma mega corporação. Bem implementado, não só deve produzir retornos de produtividade, mas também imunizar a empresa contra um futuro rival perturbado
- Conservador:
Esta é a quarta opção a considerar ao colocar uma aposta de adoção de tecnologia: adiar o tempo possível. Esta é uma opção perfeitamente razoável se a empresa não está pressão para adotar, não é particularmente confortável com a tecnologia digital em geral, e está em um negócio onde os avanços digitais ocorrem relativamente lentamente.
Finalmente, quando implementado, o retorno sobre a inovação virá da otimização. Seu objetivo será usar a tecnologia para reduzir custos com o mínimo de interrupções. Nesse contexto, a empresa desejará trabalhar com um provedor de serviços gerenciados experiente que possa protegê-lo tanto quanto possível da implantação técnica, idealmente executando seu sistema na nuvem. Esta é uma estratégia de baixo risco e baixo desempenho. Sua última recompensa é manter o status quo.
Essas são as quatro apostas, muito diferentes umas das outras, cada uma com sua própria razão de d’em de raison, sua própria relação risco-recompensa e seus próprios fatores críticos de sucesso. Como eles são mutuamente incompatíveis, é imperativo escolher uma das quatro abordagens para projetar um resultado bem-sucedido.
Qual é o melhor enquadramento para a inovação?
Tendo ponderado os prós e contras das várias opções, e tendo feito a decisão de escolher, continua a ser uma questão crítica para responder: como pode uma empresa ser organizada para ter sucesso? Esta é uma questão particularmente importante para uma empresa de médio porte que coloca o seu futuro em risco.
Mudanças de transformação são excepcionalmente desafiadoras, e é difícil saber como alocar recursos entre eles e as demandas das operações em andamento. Por conseguinte, é conveniente seguir um quadro baseado em dois princípios fundamentais:
- Inovações disruptivas devem ser gerenciadas de forma categoricamente diferente das inovações sustentáveis.
- As inovações que têm um impacto material nas receitas correntes devem ser geridas de forma categoricamente diferente dos serviços administrativos e das iniciativas experimentais.
A aplicação destes dois princípios organiza os resultados em quatro zonas de actividade, cada uma com a sua própria missão, cada uma com o seu próprio manual de gestão.
A zona de desempenho e a zona de produtividade são a base de qualquer empresa estabelecida; A zona de incubação está aparecendo em mais e mais empresas como eles percebem como impactante inovações digitais será; e a zona de transformação continua a ser um trabalho em andamento, mesmo nas empresas mais avançadas digitalmente.
Dito isto, deve-se notar que cada zona tem um playbook diferente: ele tem um contrato de financiamento diferente, um conjunto diferente de entregas, um conjunto diferente de métricas, e um estilo de liderança diferente e mandato.
Conclusões
Quando as empresas de médio mercado enfrentam inovações disruptivas em seu setor de negócios, as equipes de liderança precisam se organizar para competir.
Embora permanecendo fiel à sua cultura, clientes e marca. As quatro apostas e as quatro zonas são frameworks para ajudar as equipes a selecionar a melhor estratégia para eles e executar essa estratégia com uma alta probabilidade de sucesso.
Ao usar essas estruturas, os executivos podem criar um vocabulário comum para ajudar todos na empresa a entender as mudanças que estão sendo feitas e alinhar para apoiá-los.
